Op 17 april 2018 vond bij de Technische Universiteit Eindhoven het jaarlijkse symposium plaats van de Dommel Valley Group. De Dommel Valley Group is al in 1998 opgericht en bestaat uit een groep leerprofessionals van verschillende High Tech-bedrijven in de regio rond de rivier de Dommel (zoals Philips, ASML, Thermo Fisher Scientific, Océ en de Technische Universiteit Eindhoven). Het symposium was dus mede ter gelegenheid van het 20-jarig bestaan. Een belangrijke doelstelling van de Dommel Valley community is om kennis en ervaringen op een laagdrempelige manier met elkaar te delen, zodat we er samen allemaal beter van worden. Namens Finalist was Stanley Portier, Business & Learning Consultant, aanwezig bij het symposium.
Ochtendprogramma
Het ochtendprogramma bestond uit een keynote van Prof. Pedro de Bruyckere (Arteveldehogeschool Gent), gevolgd door een paneldiscussie met een aantal zeer voorstaande experts binnen de onderwijswetenschappen, zoals Jane Hart (oprichter van het Centre for Learning en Performance Technologies C4LPT), via een live verbinding met Mallorca waar ze op dat moment was, Bob Mosher (senior partner en chief learning evangelist bij APPLY Synergies) en last but not least emeritus hoogleraar Joseph Kessels (verbonden aan de Universiteit Twente en mede oprichter van het zeer bekende onderzoeks- en adviesbureau Kessels & Smit).
Middagprogramma
Het middagprogramma bestond uit een aantal workshops, waar je als bezoeker van tevoren een selectie uit moest maken.
Pedro de Bruckyere
De keynote was van Pedro de Bruyckere die de zaal op inspirerende wijze meenam in wat hij op zijn Engels een aantal ‘inconvenient’ truths noemde, maar dan binnen de context van de onderwijswetenschappen. Het is zeker de moeite waard om deze man via zijn blogs en/of Twitter te volgen. Het belangrijkste punt in zijn keynote was dat bepaalde (onderwijs)theorieën min of meer als vaststaande feiten worden geponeerd, herhaaldelijk toegepast, terwijl soms niet duidelijk is waar het resultaat vandaan komt en/of hoe het is onderzocht. Belangrijk is om te beseffen dat geen enkele theorie of onderwijsmodel altijd en in elke context werkt. Waarom werkt iets soms wel, en waarom?
Zo gaf de Bruykere als voorbeelden o.a.:
- Dat 93% van onze communicatie non-verbaal zou zijn. Dat klopt niet. Waarom leren we dan nog andere talen of praten we aan de telefoon? Ook bij de gehanteerde methode van onderzoek kun je de nodige vraagtekens plaatsen.
- Het denken over meervoudige intelligenties is verouderd en niet gebaseerd op goed onderzoek (vindt onderzoeker Howard Gardner nota bene zelf).
- Maslow gebruikt helemaal geen piramide modellen in zijn werk. Hij gebruikt wel hiërarchieën. We blijven ons steeds baseren op zijn oudste hiërarchie. Maslow was zelf niet meer overtuigd van zijn oorspronkelijke hiërarchie. Maar we blijven het gebruiken. Omdat mooie plaatjes blijven overtuigen. De leerpiramide beschouwt Bruyckere als het monster van Loch Ness op het gebied van leren. Het zogenaamde 70:20:10 model van leren (slechts 10% van het leren zou plaatsvinden via formele, gesttructureerde trainingen, de rest informeel via ervaringen in het werk en interacties met anderen) is overigens ook zo’n mythe (wie heeft deze percentages ooit gemeten en vooral hoe?). Stel je eens voor dat de leerpiramide met zijn percentages wel correct is. Dan zou één manier van onderwijs altijd de beste zijn, tot het beste resultaat moeten leiden. Echter, er bestaan geen ’silver bullits’ op het gebied van opleiden, leren en onderwijs. Studies op het gebied van leren rapporteren gemiddelde, generieke effecten. Je moet daarom altijd dieper en specifieker kijken naar de context waarin het leren plaatsvindt. De Bruyckere illustreerde dat aan de hand van onderzoek over de rol van feedback op leren. Algemeen wordt dan bijvoorbeeld gezegd dat de rol van feedback positief is, maar men vergeet nog al eens te kijken naar hoe de feedback wordt gegeven en wat de lerende precies met de feedback doet. Is de feedback concreet genoeg (smart) is de lerende er wel ontvankelijk voor of vindt hij het alleen maar irritant?
De Bruykere benadrukte het belang van voorkennis. De effectiviteit van onderzoekend leren wordt grotendeels bepaald door aanwezige voorkennis. Mensen kunnen nieuwe informatie dan koppelen aan reeds aanwezige cognitieve structuren. Directe instructie is daar niet afhankelijk van en kun je prima toepassen bij het aanbrengen van basiskennis. Inventariseer over welke voorkennis de lerenden beschikken om op basis daarvan je leerstrategie aan te passen.
Joseph Kessels
Vervolgens was er een paneldiscussie met de hiervoor genoemde experts, tevens oud-sprekers bij eerdere Dommel Valley symposia. Zijn hun voorspellingen van toen uitgekomen?
Volgens Joseph Kessels heeft de financiële crisis gezorgd voor een grote terugslag op het gebied van Learning&Development (L&D), behalve in sectoren die minder geraakt zijn door de financiële crisis. Hij pleitte er ook voor om niet alleen te kijken naar onderwijskunde en didactiek, maar ook om te kijken hoe je betekenisvol werk kunt scheppen. Creëer een werkomgeving waarin werknemers graag werken, uitgedaagd worden om te leren en te innoveren. Dit heeft ook gevolgen voor leiderschap. De werkomgeving wordt dan in feite de leeromgeving. Zorg dat medewerkers kennis en ervaring met elkaar delen. Je leert zodoende elke dag, ook al ervaar je dat misschien niet als zodanig.
Jane Hart
Jane Hart ging in haar introductie in op de vraag of L&D op een slimme manier leren op de werkplek weet te ondersteunen. Volgens haar kan L&D leren in de brede zin van het woord ondersteunen, bijvoorbeeld bij het invullen van ‘on demand’ behoeften. Volgens haar zou er minder aandacht moeten uitgaan naar het monitoren van het leren (en dit willen vastleggen in allerlei rapporten en dossiers, maar meer naar het daadwerkelijk ondersteunen van de werknemers. Echt sociaal leren tijdens het werk kan nog een veel grotere impuls krijgen. Dat heeft ook met de leercultuur in een organisatie te maken. Werkplekleren is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werknemers, managers en L&D. Er wordt soms nog te snel naar het middel van externe, formele trainingen gegrepen, terwijl dat lang niet altijd de beste methode is.
Bob Mosher
Bob Mosher betoogde dat L&D vaak niet flexibel genoeg is, er is weinig veranderbereidheid. Men heeft de financiële crisis niet aangegrepen om zichzelf opnieuw uit te vinden. Volgens Joseph Kessels komt dat omdat leiders op het gebied van L&D vasthouden aan oude conventies (ik doceer, jij leert). Als mensen zichzelf steeds moeten bewijzen, dan werkt dat niet motiverend. Bevorder zelfsturing, autonomie en experimenteren. Maar we zijn er nog teveel op gericht om onzekerheden te reduceren. Slimme mensen nemen niet deel aan trainingen, ze organiseren hun eigen leren en ontwikkelen via projecten.
Bedrijven binnen de Dommel Valley focussen zich nog steeds te veel op kritische performance indicatoren. Rapportages, ben ik wel compliant aan bepaalde regel- of wetgeving? Je zou mensen echter het gevoel moeten geven dat zij belangrijk zijn voor de organisatie en dat zij een waardevolle bijdrage kunnen leveren. Dat motiveert. Laag opgeleide werknemers moeten vooral positieve leerervaringen opdoen, ervaren dat leren ook motiverend is of kan zijn. Vraag aan hen wat zij willen verbeteren aan het werk. Veel van onze goedbedoelde interventies werken juist averechts als het gaat om het motiveren van leren.
Workshoprondes
Na de lunch vonden er twee workshoprondes plaats.
Workshop 'EPSS'
Eén sessie ging over de invoering van een oplossing voor performance support systeem (EPSS) bij Thermo Fisher Scientific, een bedrijf uit Eindhoven dat zeer geavanceerde microscoop installaties bouwt en wereldwijd bij klanten uitlevert, installeert en service verleent.
De business case leek zeer evident: zorg ervoor dat de medewerkers die met het systeem moeten gaan werken snel live konden gaan, met een minimaal verlies van productiviteit. Bovendien is er sprake van gestandaardiseerde processen, die je via het EPSS zou kunnen ondersteunen.
1300 medewerkers moesten met een nieuw servicemanagement systeem leren werken. Hen voor een week van de werkvloer halen was geen optie. Klanten moesten immers ook snel geholpen kunnen worden op het moment dat er een issue is. Op de microscoop installaties zelf draait een servicemanagement applicatie. De EPSS-applicatie fungeert als een extra laag bovenop die servicemanagement applicatie om de gebruiker te helpen met een handeling waar hij op dat moment mee bezig was (just-in-time, on demand en in de juiste context).
Het EPSS heeft betrekking op het volledige, ingewikkelde, werkproces dat met een niet-intuïtief systeem interface werd ondersteund.
Uitdagingen waren:
De complexiteit van het proces. Gebruikers kunnen namelijk veel verschillende keuzes maken binnen het systeem. Vergelijk het met een beslisboom. Welke route volgt de gebruiker, dat is erg lastig te volgen en voorspellen door een EPSS applicatie. Kan het EPSS dan wel de juiste support geven als je niet zeker weet wat de gebruiker op dat moment op zijn scherm ziet en/of hoe hij daar gekomen is?
Bovendien varieerden de processen per land en waren in ontwikkeling.
De client app kende last but not least ook nog eens verschillen per gebruiker als gevolg van voorkeursinstellingen. Het EPSS moest met al die verschillen om kunnen gaan. Het EPSS-systeem bleek die complexiteit niet aan te kunnen. Maar de business case voor een EPSS bleef overeind staan. Daarom is gekeken naar een alternatief.
Daarbij is geanalyseerd hoe vaak een bepaalde taak uitgevoerd moet worden (routines). 80% van de taken waren routinematig van aard. De overige 20% waren niet routinematig. Voorts is gekeken naar de complexiteit van de taken (uitvoerend versus het nemen van beslissingen, ook op basis van uitzonderingen en relaties met klanten).
Voor routinematige, uitvoerige taken had men job aids en trainingen ontwikkeld (gericht op het creëren van vertrouwen bij de gebruiker). Voor de meer complexe, routinematige taken koos men voor casebased trainingen. Voor uitvoerende niet-routinematige taken waren er job aids en escalaties naar super users. Voor meer complexe niet-routinematige taken (met het hoogste risico) werd de training geëscaleerd naar een aantal super users. Trainingen waren dan vooral gericht op het beantwoorden van vragen. Op basis hiervan werden ook extra job aids geconstrueerd. De job aids waren op een redelijk abstract niveau geformuleerd.
Men heeft dus in feite een EPSS-systeem vervangen door een samenhangend geheel aan leeractiviteiten die kunnen worden gebruikt voor ondersteuning op de werkvloer. Daarbij werd geen geavanceerde technologie gebruikt.
Workshop 'de rol van L&D'
De tweede workshop die Stanley heeft bijgewoond ging over de rol van L&D binnen (high-tech) projecten. Hoe kun je vanuit je onderwijs (didactische) expertise een rol krijgen of nemen in een project? Hoe kun je waarde toevoegen?
De workshopleiders gaven inzicht in een opsomming van negatieve stereotyperingen waar je als L&D’er (onderwijskundige, instructional designer, trainer) mee te maken kunt krijgen:
- Jij maakt voor ons toch alle powerpoint slides?
- Je bent geen inhoudsdeskundige
- Je bent alleen maar lastig met al die vragen van je
- Je begrijpt mij of mijn functie niet
- Leren is saai
- Je bent er toch alleen maar om te zorgen dat we straks voldoen aan de compliance regels?
- Jij maakt toch alle instructievideo’s?
- Wanneer is de leermodule (SCORM) klaar om in ons LMS te hangen?
Je kunt ervoor kiezen om een meegaande stijl te hanteren (‘go with the flow’), of ervoor te kiezen om er tegenin te gaan. Stel vragen bij alle aannames die men maakt (challenge het team) en in het ultieme geval, weiger te leveren als je het fundamenteel oneens bent met de aanpak c.q. overtuigd bent dat iets niet werkt. Een ‘go with flow’ benadering geeft minder spanning, maar leidt er vaak wel toe dat je alleen op operationeel niveau dingen kunt gaan doen, dus inderdaad die Powerpoints voor de trainer in elkaar gaat zetten. Als je het team gaan uitdagen op hun aannames, zijn er zwart-wit gesteld twee mogelijkheden: ofwel je bijdrage wordt op waarde geschat en je krijgt de kans om het projectteam (de klant) meer op tactisch, strategisch niveau te kunnen adviseren, ofwel je wordt uit het team gezet en hebt geen rol meer.
Alles bij elkaar was het Dommel Valley Symposium een zeer inspirerend event.